任正非指出，人力資源管理綱要2.0的思考主要從過去的不信任管理體系，向信任體系轉(zhuǎn)變。在內(nèi)、外合規(guī)的情況下多產(chǎn)糧食，減少不必要的匯報(bào)、報(bào)表，這樣管理層級會(huì)縮小。讓作戰(zhàn)的力量多用在產(chǎn)糧食上。

　　

　　這些年，華為可以保持持續(xù)增長，創(chuàng)始人任正非的思想指導(dǎo)起了不少作用。尤其是在人才引進(jìn)，干部管理上，華為始終保持著一種高度一致。

　　

　　據(jù)了解，物質(zhì)激勵(lì)方面，華為今年還是強(qiáng)調(diào)物質(zhì)回報(bào)的理念是多勞多得。在物質(zhì)回報(bào)的分配上，多勞多得是理念，分享機(jī)制是手段。

　　

　　任正非此次指出，將來會(huì)進(jìn)一步改革長期激勵(lì)機(jī)制和短期激勵(lì)機(jī)制，長期激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向持續(xù)奮斗，短期激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向多產(chǎn)糧食。

　　

　　目前，華為正在試點(diǎn)在低職級員工里面從總收入中提取20%去買股。任正非舉例稱，“你干得好，多拿錢多拿獎(jiǎng)金，以總收入的一部分，你就可以多購股。如果你的總收入低于當(dāng)年同職級平均值的一定程度后，那你當(dāng)年股票就不要買了，就放棄一年。沒有飽和線了，大家可以不斷沖鋒，這才是長期激勵(lì)機(jī)制。”

　　

　　此外，在人員職業(yè)發(fā)展上，華為今年將持續(xù)進(jìn)行破格提拔，在15、16級破格提拔3千人，17、18、19級2千人，其他層級1千人。

　　

　　干部管理方面，任正非強(qiáng)調(diào)，對于不敢淘汰和降級不合格員工的主官，要堅(jiān)持每年10%的末位淘汰。

　　

　　整體來看，華為人力資源綱領(lǐng)2.0的一個(gè)重要目的就是要祛除30年積淀的問題，幫助華為組織重新煥發(fā)青春。

　　

　　附華為內(nèi)部講話原文：

　　

　　總 裁 辦 電 子 郵 件

　　

　　電郵講話【2018】022號(hào) 簽發(fā)人：任正非

　　

　　任總關(guān)于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀(jì)要

　　

　?。ū炯o(jì)要摘錄了2017年11月13日任總在人力資源綱要2.0第三次對標(biāo)會(huì)及2017年11月20-21日常董會(huì)民主生活會(huì)有關(guān)人力資源綱要2.0集體討論中的講話內(nèi)容）

　　

　　

　　首先要厘清在“天”與“地”管控下，歷史上“一棵樹”的管理是如何夯實(shí)的，有什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。要先強(qiáng)調(diào)30年來單一業(yè)務(wù)是怎么管好的，然后再橫向拓展到多棵樹的管理的設(shè)想，針對差異化的“多棵樹”管理進(jìn)行探討。“一棵樹”的管理總結(jié)好是基礎(chǔ)，好好總結(jié)過去的管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)存問題，再縱向進(jìn)一步明確下一步管理該如何揚(yáng)棄、優(yōu)化。

　　

　　為什么公司一直強(qiáng)調(diào)要聚焦主航道呢？因?yàn)槊吭黾右粋€(gè)業(yè)務(wù)就給管理系統(tǒng)增加了幾千個(gè)管理點(diǎn)，對管理進(jìn)步的牽制很大。目前，我們一棵樹的管理尚不優(yōu)秀，多棵樹管理會(huì)不會(huì)沖亂了管理體系。要從有效管理的角度先解剖和改進(jìn)好“一棵樹”的管理。比如延標(biāo)、拆單等就是一棵樹上的現(xiàn)存問題，現(xiàn)在機(jī)關(guān)隨便說“NO”的文件有7000個(gè)，流程一到，這里就被卡住，那里又被卡住，速度很慢，流程改革多難?。恐挥杏玫娜瞬胖?，欲哭無淚。運(yùn)營商業(yè)務(wù)這棵樹上的管理問題依然如此復(fù)雜，多棵樹我們會(huì)不會(huì)亂成一團(tuán)麻呀！現(xiàn)在管理還有很大的優(yōu)化空間。我們要研究八爪魚的控制系統(tǒng)，它的2/3神經(jīng)元在爪尖上，所以它的幾根爪不會(huì)打架混亂。爪尖的小腦與中央大腦如何協(xié)同的，這也是我們明確天地之間多棵樹，樹與樹之間管理原則上不要有相關(guān)聯(lián)的思考。樹之間的關(guān)聯(lián)主要是通過天、地相關(guān)聯(lián)的。

　　

　　我們擋不住業(yè)務(wù)的客觀發(fā)展，會(huì)冒出多棵樹來。但是我們要首先著手總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不允許雜草叢生，不允許盲目創(chuàng)新。生物學(xué)上人體的成長是靠的是細(xì)胞的受控分裂，分裂成新的腦細(xì)胞、紅細(xì)胞等,吸收營養(yǎng)，滋養(yǎng)肌體，茁壯成長；而不受控的細(xì)胞分裂就是癌癥，無限分裂的細(xì)胞瘋狂消耗寶貴資源，帶來的卻是肌體必然的枯萎與死亡。公司未來每棵樹的全球市場占有必須企望達(dá)到全球前三，沒有可能達(dá)到的，立項(xiàng)要控制。內(nèi)嵌式的業(yè)務(wù)改進(jìn)，也許是戰(zhàn)略；外掛式的產(chǎn)品研發(fā)，未必在主航道。堅(jiān)決不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量，不僅因?yàn)槲覀儧]這么多錢，也因?yàn)槲覀児芾聿缓眠@么多拖油瓶。面對差異化的業(yè)務(wù)與人群，我們是要采用差異化的政策和管理方法，但差異化首先要從單一業(yè)務(wù)有效管理這一堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)出發(fā)。

　　

　　將來公司幾個(gè)業(yè)務(wù)管理的核心思想與宏觀規(guī)則基本是一樣的。云業(yè)務(wù)不要去簡單地抄襲外界云業(yè)務(wù)的表面做法，要深刻理解業(yè)務(wù)的規(guī)律，更要結(jié)合我們的實(shí)際。我們還是堅(jiān)持做一塊肥沃的東北黑土地，允許大家來種玉米、高粱、大豆……。哪家土豆好，就讓它來種土豆；哪家玉米好，就讓它來種玉米；可以開放接受所有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)，這個(gè)業(yè)務(wù)群就形成了一個(gè)云平臺(tái)。我們也是個(gè)云業(yè)務(wù)公司，不過多數(shù)莊稼是別人種的，我們只是一塊黑土地。我們堅(jiān)持不走重資產(chǎn)化的路。我們做安平的業(yè)務(wù)，也是堅(jiān)持做好東北黑土地，才能和優(yōu)秀公司一起有效發(fā)展。當(dāng)然，不排除我們也種一棵高粱，但這個(gè)業(yè)務(wù)必須企望全球前三以上，否則就別種。

　　

　　綱要2.0的結(jié)構(gòu)可以分為兩個(gè)部分：第一部分，先按過去30年實(shí)際做了什么來總結(jié)，也就是先把人力資源管理1.0版本總結(jié)透，再來說未來，但是這個(gè)總結(jié)不是簡單的用素描方法來總結(jié)過去的歷史，是可以用今天前沿的方法來總結(jié)過去的歷史，還要梳理出來還有多少問題，這些問題要用什么方法去解決。第二部分，“一棵樹”理論在“多棵樹”場景下使用的過程中，我們還會(huì)存在很多新問題，需要理念的揚(yáng)棄與發(fā)展。成功不是未來可靠的向?qū)?，企業(yè)生命長存就要遵循生物學(xué)的進(jìn)化法則，在外界環(huán)境變化緩慢時(shí)，持續(xù)積累是優(yōu)勢；而在外界環(huán)境快速變化時(shí)，要警惕依賴過去經(jīng)驗(yàn)造成的發(fā)展障礙?？偨Y(jié)和揚(yáng)棄的原則是，和人性相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，未來可能依然適用；和業(yè)務(wù)、和時(shí)代環(huán)境相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，可能發(fā)生了變化，不能路徑依賴。要堅(jiān)持公司核心價(jià)值觀的形而上的核心理念，可以逐步日落過去為適應(yīng)階段性需求的形而下的表象做法，積極開放探索適應(yīng)變化的新方法。開放是企業(yè)進(jìn)化的前提，只有開放，保持空杯，洞見和學(xué)習(xí)吸納外部信息，才不會(huì)使自己成為商業(yè)叢林發(fā)展中的孤島，才有機(jī)會(huì)改變、迭代和進(jìn)化成始終適應(yīng)時(shí)代的先進(jìn)企業(yè)。

　　

　　

　　未來集團(tuán)董事會(huì)是經(jīng)持股員工代表大會(huì)授權(quán)的公司最高領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，代表集團(tuán)的統(tǒng)治權(quán)力；下面是消費(fèi)者業(yè)務(wù)管理委員會(huì)、ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)管理委員會(huì)和平臺(tái)協(xié)調(diào)管理委員會(huì)。消費(fèi)者和泛網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)管理委員會(huì)有一定的分治權(quán)力；平臺(tái)協(xié)調(diào)管理委員會(huì)支撐集團(tuán)統(tǒng)治的協(xié)調(diào)權(quán)力，承接從董事會(huì)下來的主張與要求，做細(xì)節(jié)性的穿透工作，形成公司的共同平臺(tái)。董事會(huì)的中央管控一定是強(qiáng)有力的，通過統(tǒng)治平臺(tái)來管制不同業(yè)務(wù)的分治，否則就容易被架空。

　　

　　未來采用“橫向分權(quán)，縱向授權(quán)”的權(quán)力結(jié)構(gòu)。公司統(tǒng)治系統(tǒng)如董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)間是分權(quán)制衡，但統(tǒng)治系統(tǒng)到分治系統(tǒng)不是分權(quán)而是授權(quán)，決策權(quán)力是授給下面的，監(jiān)督權(quán)仍在集團(tuán)。不是農(nóng)民起義來奪權(quán)，只是分經(jīng)營決策權(quán)，沒有分監(jiān)管權(quán)，既然接受了授權(quán)就要接受監(jiān)管。把該管的管住了，才能把要授的授下去。如果授權(quán)后都管不住了，那授出去干嘛呢？授權(quán)就是要在合理的宏觀統(tǒng)治下，讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元增加自身活力，而不是讓各BG/BU脫離公司跑掉了。

　　

　　公司共同價(jià)值管理就是董事會(huì)承擔(dān)的總責(zé)任，主要有四條：一是戰(zhàn)略洞察；二是建立業(yè)務(wù)邊界與管理規(guī)則；三是管理高層關(guān)鍵干部；四是監(jiān)督。董事會(huì)的支撐平臺(tái)就是現(xiàn)在集團(tuán)的主要職能部門，負(fù)有統(tǒng)治支撐責(zé)任，更多是基于建設(shè)，而不是操作；下面分治體系自己建設(shè)的平臺(tái)是操作和監(jiān)督。關(guān)于集團(tuán)職能的監(jiān)督、管控和服務(wù)，可以進(jìn)一步討論優(yōu)化。這樣我們讓多元化業(yè)務(wù)在我們公司生長，甚至小的創(chuàng)業(yè)模型出來了，我們也容忍，但你是受限、受控的，不能賭博式的無底洞投入，你必須企望進(jìn)入世界前三，在世界IT版圖上擁有自己的一席之地。各業(yè)務(wù)必須要?jiǎng)?chuàng)造出價(jià)值來公司才給你，沒有創(chuàng)造出價(jià)值，也別講故事。

　　

　　以天、地為平臺(tái)進(jìn)行管理的目的是允許多棵樹在公司平臺(tái)上共同生長，最好樹和樹之間不關(guān)聯(lián)，只是天和地跟這些樹關(guān)聯(lián)。我們是有中心的發(fā)散與收斂，使各業(yè)務(wù)有自由運(yùn)營的靈活機(jī)動(dòng)，又有天、地的管控。去中心化，短期內(nèi)還不適合華為。也就是說，樹與樹之間原則不共享，各自干自己的，這樣互不牽制，管理也就簡單化了。公司統(tǒng)治平臺(tái)是一個(gè)，分治的平臺(tái)是各自的，就是分治以后就別再共享了。若果代表處實(shí)行子公司董事會(huì)代表公司，作為一個(gè)平臺(tái)，它為所有業(yè)務(wù)服務(wù)。

　　

　　公司基礎(chǔ)平臺(tái)（比如技術(shù)平臺(tái)與組織平臺(tái)）建設(shè)很重要，要保持穩(wěn)定。在公司基礎(chǔ)平臺(tái)對我們的應(yīng)用平臺(tái)開源，支持應(yīng)用平臺(tái)的快速發(fā)展。每年從各個(gè)應(yīng)用平臺(tái)上沉淀公共的代碼與程序，減輕應(yīng)用平臺(tái)的負(fù)擔(dān)，提高他的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。應(yīng)用平臺(tái)不求全求美，暫時(shí)有缺點(diǎn)也可以用，不行還可以再淘汰。誰在平臺(tái)上面跳舞是不在乎的，你方唱罷我登場，因?yàn)檠輪T的生命是有限的，跳跳死了。但平臺(tái)越墊越厚，成為支撐公司長遠(yuǎn)發(fā)展的皇天厚土，要有極強(qiáng)競爭力能稱霸一方的基礎(chǔ)。萬里長城今猶在，不見當(dāng)年秦始皇，公司最重要的是要抓住平臺(tái)的建設(shè)，提高競爭力。平臺(tái)建設(shè)得足夠好的話，我們業(yè)務(wù)上也能更好發(fā)展，平臺(tái)是永遠(yuǎn)年青的。

　　

　　公司過去不穩(wěn)定，是我們在組織變革中打散了舊平臺(tái)重新組合、再組合，不斷形成新平臺(tái)，既不利于業(yè)務(wù)能力的持續(xù)積累，也無法在一點(diǎn)突破后迅速聚集起發(fā)展力量，公司平臺(tái)的業(yè)務(wù)支撐作用和杠桿作用無法得到充分發(fā)揮。以后要允許公司有專職平臺(tái)，平臺(tái)之間弱耦合，可以各改革各的，就不會(huì)引起混亂。如果我們建立了兩個(gè)平臺(tái)，一個(gè)基礎(chǔ)研究的技術(shù)平臺(tái)，一個(gè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)。不同業(yè)務(wù)的大樹就可以充分發(fā)揮自己的活力，按照自己的業(yè)務(wù)規(guī)律運(yùn)作、發(fā)展?；A(chǔ)研究的技術(shù)平臺(tái)就慢慢做，踏踏實(shí)實(shí)把“塵囂”一層層沉淀下來，豐富“萬里長城”的基座；應(yīng)用平臺(tái)允許有錯(cuò)，積極服務(wù)客戶，每一年從應(yīng)用平臺(tái)沉淀5%~10%到基礎(chǔ)平臺(tái)上來。那么應(yīng)用平臺(tái)的作戰(zhàn)隊(duì)伍可以更年輕化一點(diǎn)，要敢沖敢闖，錯(cuò)了也只是一個(gè)模塊。在市場的作戰(zhàn)平臺(tái)上，一定要有一個(gè)強(qiáng)大的職員隊(duì)伍，他們是精兵作戰(zhàn)的關(guān)鍵骨干，他們穩(wěn)定高效工作既可以使過程管理簡化，也能幫助一線行動(dòng)迅速。

　　

　　三、人力資源管理要用好精神與物質(zhì)兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力，精神激勵(lì)要導(dǎo)向持續(xù)奮斗，物質(zhì)激勵(lì)要基于價(jià)值創(chuàng)造。

　　

　　在精神激勵(lì)方面，強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持核心價(jià)值觀，將公司的愿景使命與員工個(gè)人工作動(dòng)機(jī)相結(jié)合，這就是集體主義下面的個(gè)人主義。品德與責(zé)任結(jié)果是干部選拔的兩個(gè)基座，在此基座之上的小樹們要比生長質(zhì)量與速度。要構(gòu)建信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，逐步實(shí)施以信任為基礎(chǔ)的管理，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極創(chuàng)造的精神動(dòng)力。

　　

　　每個(gè)員工都有自己的價(jià)值觀、使命感，基層員工也會(huì)有使命感，但是不用承載太多；高層領(lǐng)導(dǎo)主要做政策、規(guī)則，使命感要強(qiáng)，不同層次不能用同一標(biāo)準(zhǔn)。不排斥有少數(shù)二等兵使命感很強(qiáng)，每個(gè)人承載的動(dòng)機(jī)也允許不一樣，至少權(quán)重不一樣。我們假設(shè)有少量一群人是胸懷大志，但是不能號(hào)召所有二等兵都要轉(zhuǎn)為統(tǒng)帥。大多數(shù)人是干一行、愛一行、專一行，公司的核心價(jià)值觀是統(tǒng)一的，但是在傳播時(shí)可以分類、分區(qū)域采用不同的要求標(biāo)準(zhǔn)。

　　

　　對優(yōu)秀人才、超優(yōu)人才傾斜是給予機(jī)會(huì)上戰(zhàn)場，不是立即提升職級。做出成績后才能把職級升上來。我們要以規(guī)則為中心，而不是人治。責(zé)任結(jié)果的理解，不一定是要抱個(gè)金娃娃，抱個(gè)泥娃娃也可以。

　　

　　從物質(zhì)激勵(lì)方面，我們還是強(qiáng)調(diào)物質(zhì)回報(bào)的理念是多勞多得。在物質(zhì)回報(bào)的分配上，多勞多得是理念，分享機(jī)制是手段。對內(nèi)部可以有一次分配和二次分配，獲取分享制要向外延伸，延伸到整個(gè)價(jià)值鏈里面去。這樣讓所有的內(nèi)外部的優(yōu)秀人才參與到價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配的過程中，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的合理化。

　　

　　將來會(huì)進(jìn)一步改革長期激勵(lì)機(jī)制和短期激勵(lì)機(jī)制，長期激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向持續(xù)奮斗，短期激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向多產(chǎn)糧食。長期激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)在有飽和，但飽和以后還會(huì)不會(huì)導(dǎo)向長期奮斗呢？所以我們現(xiàn)在試點(diǎn)在低職級員工里面從總收入中提取20%去買股，你干得好，多拿錢多拿獎(jiǎng)金，以總收入的一部分，你就可以多購股。如果你的總收入低于當(dāng)年同職級平均值的一定程度后，那你當(dāng)年股票就不要買了，就放棄一年。沒有飽和線了，大家可以不斷沖鋒，這才是長期激勵(lì)機(jī)制。長期激勵(lì)的分配要重點(diǎn)瞄準(zhǔn)中基層員工中持續(xù)優(yōu)秀的、有使命感的那一部分人，這些人是未來主官、高級專家、高級職員的基礎(chǔ)。我們要鼓勵(lì)這一部分人，而不是撒胡椒面。短期激勵(lì)機(jī)制大家現(xiàn)在說3：1短期激勵(lì)太強(qiáng)烈了，3：1是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得到的，將來可以訂正一個(gè)可能更合理的系數(shù)。要針對基層、中層、高層，市場、研發(fā)、職能，作戰(zhàn)與支撐等不同人群的貢獻(xiàn)性質(zhì)和激勵(lì)訴求，來差異化薪酬結(jié)構(gòu)中長期與短期的構(gòu)成比重，薪酬的結(jié)構(gòu)管理不能一個(gè)模子、執(zhí)行不能一刀切。要大膽探索出支持“即插即用”“眾籌快閃”式用工模式的薪酬激勵(lì)模式。

　　

　　在分配中，戰(zhàn)略性的問題公司做戰(zhàn)略性的安排，非戰(zhàn)略性的東西成長必須以貢獻(xiàn)為中心，有些業(yè)務(wù)你說得天花亂墜的好，不產(chǎn)生利潤就沒有利益分享，這樣評價(jià)機(jī)制慢慢就會(huì)有一個(gè)科學(xué)的方法。

　　

　　對于公司業(yè)務(wù)邊界內(nèi)，成熟業(yè)務(wù)的獲取分享制要優(yōu)化，逐步引入追加獎(jiǎng)勵(lì)、戰(zhàn)略獎(jiǎng)勵(lì)等措施，不僅讓“多打糧食”的工作得到當(dāng)期回報(bào)，也要讓“增加土地肥力”的努力獲得合理收益。追加獎(jiǎng)勵(lì)也是一種激勵(lì)。另一方面，多打糧食不能以“透支惡化”土地肥力為代價(jià)，對于透支惡化土地肥力的急功近利行為，讓大家都知道，要建立科學(xué)的發(fā)展觀更重要的是建立科學(xué)的歷史觀。

　　

　　四、堅(jiān)持從成功實(shí)踐中選拔干部，打造富有高度使命感與責(zé)任感，具備戰(zhàn)略洞察能力與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務(wù)實(shí)精神的干部隊(duì)伍。敢于選拔優(yōu)秀的低級別員工，也敢于淘汰不作為的高職級的主官。

　　

　　要區(qū)分好領(lǐng)袖群體、主官群體、一般干部群體的不同作用。“仰望星空、洞察變化、把握好公司前行的宏觀戰(zhàn)略方向”是對公司領(lǐng)袖的要求，不是對主官的要求。主官就是要聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行和作戰(zhàn)成功，要求也不能過于宏觀。

　　

　　每個(gè)干部都要敢于擔(dān)責(zé)，不敢擔(dān)責(zé)、不行權(quán)的干部要問責(zé)、撤換。干部行權(quán)其實(shí)就是自己最大的機(jī)會(huì)，放棄使用就放棄了機(jī)會(huì)。干部要嗷嗷叫，公司才有希望。干部也不能拿公司做人情，對于作不出成績，對于不敢淘汰和降級不合格員工的主官，要堅(jiān)持每年10%的末位淘汰。不努力工作，我們與患了富貴病的王朝有何區(qū)別？干部撤換下來不是直接辭退，先到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)或內(nèi)部人才市場，讓他們重新去尋找崗位，和年青人競賽！要讓不作為的干部知道重新上崗這條路很艱難，他們才知道在崗行權(quán)擔(dān)責(zé)，這才是最大的機(jī)會(huì)。主官的淘汰率高，但他們升職也快。人力資源綱領(lǐng)2.0的一個(gè)重要目的就是要祛除30年積淀的問題，幫助組織重新煥發(fā)青春。

　　

　　干部八條實(shí)質(zhì)就是一句話，說老實(shí)話，做老實(shí)事。我們還是維持這個(gè)八條，不用講得太精細(xì)化。干部八條可以采用一些張貼方式，做一些很漂亮的張貼畫、小冊子等。道德遵從委員會(huì)要形成一種針對干部違反八條后予以警醒的雞毛撣子，比如干部在哪些地方違反了八條，先不撤你職，也不處分你，就是點(diǎn)你的名放在一個(gè)公開平臺(tái)上，希望大家不要違反。今年市場大會(huì)上，我們數(shù)千高級干部莊嚴(yán)宣誓忠實(shí)執(zhí)行八條，剛剛宣誓完，決不允許有人挑釁八條，公開或當(dāng)面吹捧領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)袖的光輝偉大是自然形成的，而不是靠阿諛奉承堆砌的。對悍然挑釁八條權(quán)威的政治投機(jī)行為，決不允許它蔓延，越是在勝利沖昏頭腦的時(shí)候，越是要警惕扒手。我們各級主管及干部部門，要看得見一些埋頭苦干的人的背影。

　　

　　五、堅(jiān)持努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價(jià)值創(chuàng)造之源。讓內(nèi)部英才倍出，外部優(yōu)才匯聚，建設(shè)匹配業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的專業(yè)人才隊(duì)伍。

　　

　　“努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價(jià)值創(chuàng)造之源”，其實(shí)努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價(jià)值創(chuàng)造的主源，但我們不應(yīng)忽略其它價(jià)值創(chuàng)造要素，所以提“之源”是可以的。在人才管理機(jī)制上，我們就是要外部優(yōu)才匯聚、內(nèi)部英才倍出，通過整個(gè)人才隊(duì)伍機(jī)制的打造，形成一個(gè)支撐公司發(fā)展的專業(yè)隊(duì)伍。

　　

　　我們最主要的問題一是研發(fā)隊(duì)伍需要年輕化，第二是高級人才要有戰(zhàn)略洞察力，大量應(yīng)屆理工科生通過研發(fā)進(jìn)入，再到GTS實(shí)踐一段，然后，再到研發(fā)工作兩、三年，完成一些項(xiàng)目，取得一些成功經(jīng)驗(yàn)，再分流到各崗位。即使繼續(xù)從事研發(fā)的人，二次循環(huán)，收益也會(huì)頗豐，余承東、汪濤不就是成功完成了一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，走上市場，有洞察力的例子嗎？懂技術(shù)才會(huì)有戰(zhàn)略洞察。如果不懂技術(shù)，就無法戰(zhàn)略洞察，要及時(shí)從新生力量中，從研發(fā)獲得一批人走向各種崗位、戰(zhàn)略后備隊(duì)崗位。

　　

　　公司對不同類型的人才要有差異化的管理政策與機(jī)制。針對外部高端專家人才要有“眾籌快閃”式的管理方法。沒必要捆綁一個(gè)科學(xué)家20年，也沒有必要始終要求他忠于公司，他進(jìn)來只干三年五年也不要緊，達(dá)成目標(biāo)，你該拿多少就拿多少，也許不少于按普通機(jī)制他呆二十年的所得。

　　

　　職員族是公司夯實(shí)確定性高效運(yùn)營的基礎(chǔ)，希望隊(duì)伍要穩(wěn)定，操作要及時(shí)準(zhǔn)確，職員族只要努力學(xué)習(xí)，能力勝任，工作到5、60歲都是可以的。

　　

　　面對不確定性的主官族，要實(shí)施大浪淘沙，要快上快下。

　　

　　對于專家要在相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)垂直循環(huán)，橫向循環(huán)，三、五年一個(gè)循環(huán)，要有一段時(shí)間去前線參加作戰(zhàn)，建立理論聯(lián)系實(shí)際。若果建立了一個(gè)穩(wěn)定且強(qiáng)大的職員隊(duì)伍，解決方案即使變化了，實(shí)際上標(biāo)書95%都是沒有變化，只有5%的味精撒進(jìn)來了，專家只要管那5%的味精怎么撒進(jìn)來的問題。主官只盯著作戰(zhàn)方向和成功，以及合理組織資源。

　　

　　我們公司一定要有穩(wěn)定的職員族，職員負(fù)責(zé)職業(yè)化的操作與運(yùn)營，是公司穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)。什么是職員？軍隊(duì)的士官就叫職員，他負(fù)責(zé)的是確定性的業(yè)務(wù)。專家是解決不確定性和疑難問題。過去的銀行日常管理人員主要就是職員，襄理就是職員；后臺(tái)管理者有專家，但也是一些職員和行政管理者；行長主要是社交，公共關(guān)系與政治家、商業(yè)結(jié)構(gòu)家。職員和專家都要有專業(yè)技能但面對不同場景，專家是應(yīng)對不確定性和變化，對出現(xiàn)的特殊情況進(jìn)行處置；職員就是按確定標(biāo)準(zhǔn)不斷作戰(zhàn)，但規(guī)則確定，并不意味著事情簡單，比如做標(biāo)書，做標(biāo)書的也可以是高職級的職員。美國軍隊(duì)負(fù)責(zé)全軍管油的就是一個(gè)士官，美軍認(rèn)為打仗管油這件事就是一個(gè)確定性的事。但所有將軍去五角大樓都向這個(gè)士官敬禮。因?yàn)楹＼?、空軍、陸軍都要分油。按日本的政策，?dāng)了33年的士官工資就等于少將，當(dāng)然33年的經(jīng)歷也不是在那里簡單坐等的，但努力和貢獻(xiàn)了33年，被承認(rèn)了就是將軍了。美國政府的運(yùn)作為什么這么穩(wěn)定？副部長以下的都是屬于職員，換人就換一把手。一把手跟隨總統(tǒng)管不確定的事，今天開會(huì)他說要這么做，大家就要聽，跟著他走，但執(zhí)行起來有穩(wěn)定的職員來操作。項(xiàng)目經(jīng)理將來職級是可以高的，21級及以上的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是基本狀況。我們要做個(gè)低級職員、中級職員、高級職員區(qū)分，低級職員第一，要熟悉本職業(yè)務(wù)，第二，要知曉基層實(shí)踐的狀況；中級職員一定要有基層實(shí)踐的成功的經(jīng)驗(yàn)；高級職員對實(shí)踐的理解和成熟程度要很高，不僅自己業(yè)務(wù)的經(jīng)度有經(jīng)驗(yàn)，而且在相關(guān)業(yè)務(wù)的緯度上，也要有洞察。高級職員是允許回爐的，允許循環(huán)深造的。其他中低級職員從基層鍛煉上來后，原則上在崗位上不變動(dòng)，干一行、愛一行、專一行，讓全公司職員都流動(dòng)起來是沒有必要的。

　　

　　今年持續(xù)進(jìn)行破格提拔，在15、16級破格提拔3千人，17、18、19級2千人，其他層級1千人，就是要拉開人才的差距，讓這些負(fù)熵因子激活組織。讓火車頭加滿油，與“全營一桿槍”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是一致，目的是打下“飛機(jī)”。常務(wù)董事會(huì)要把特別優(yōu)秀的專家提起來，我們很多科學(xué)家、業(yè)務(wù)專家是很優(yōu)秀的，他們可以高于我們行政長官，即使是實(shí)行了年薪制的也可以提起來。我們要拉高專家尖子，把公司的專業(yè)技術(shù)屋頂撐高，讓很多專家獲得成就感，現(xiàn)在專家高層級的人數(shù)，同比只有我們管理者層級的十分之一，這方面做得還很不夠。針對應(yīng)屆畢業(yè)生中的優(yōu)秀人才，能否先給個(gè)2%-5%的指標(biāo)，定較高的薪酬，像谷歌、三星、蘋果面試那樣直接定個(gè)薪酬，加大對最優(yōu)秀人才的吸引；針對外部高端專家，要出臺(tái)差異化管理機(jī)制，用特殊的方法管理；戰(zhàn)略后備隊(duì)員能否面大一點(diǎn)，重點(diǎn)培養(yǎng)的可以放在艱苦崗位和挑戰(zhàn)崗位去鍛煉，讓新生苗子成長更快些，當(dāng)他不再是苗子在某一層停下來了，又有一批新苗子進(jìn)入公司的眼界。

　　

　　對于操作類員工除了改善物質(zhì)激勵(lì)外，要進(jìn)一步加上精神激勵(lì)?？梢园l(fā)些小紅花，多少小紅花可以換一個(gè)大紅花等等，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重；對于操作類員工，要把很多評價(jià)轉(zhuǎn)為量化，快速?zèng)Q策評價(jià)與激勵(lì)，可以采用工資小步快跑的方式。基層員工要逐漸開展“生產(chǎn)線全能員工”學(xué)習(xí)和活動(dòng)，既要干一行、愛一行、專一行，也有適當(dāng)與合理的專業(yè)跨度，生產(chǎn)線每個(gè)角色都懂，以解決基層員工目前過窄的技能跨度。文員實(shí)際上的操作非常復(fù)雜，我們要關(guān)懷他們的合理待遇。

　　

　　隨著我們的生產(chǎn)過程智能化，我們的基本隊(duì)伍不再是工人，一些博士、碩士也進(jìn)入了，我們要重新定義這一支工匠專家、科學(xué)家隊(duì)伍。

　　

　　六、堅(jiān)持業(yè)務(wù)決定組織，適應(yīng)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)揮大平臺(tái)優(yōu)勢，構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)的組織。

　　

　　要強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)決定組織，使組織適應(yīng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，同時(shí)發(fā)揮大平臺(tái)的優(yōu)勢。公司平臺(tái)是分層的，主要是分為兩類，包括整個(gè)集團(tuán)的平臺(tái)和各個(gè)業(yè)務(wù)的平臺(tái)，是有靈活性的。最終構(gòu)建的組織是要滿足三個(gè)要求：構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)。業(yè)務(wù)組織要有一定管理跨度，不要分得太細(xì)。公司已進(jìn)入穩(wěn)定的管理狀態(tài)，部門劃小，對一線干擾過多。

　　

　　整體上公司的組織運(yùn)作要從管控型轉(zhuǎn)向支持作戰(zhàn)型。組織運(yùn)作是為了作戰(zhàn)，不是為了管控，管控是管控問題，怎么把自己的作戰(zhàn)也管控的動(dòng)彈不得了呢？基于信任的管理就是減少不必要的匯報(bào)、不必要的PPT、不必要的組織層級。在運(yùn)作方式上，我們要逐步推廣“平臺(tái)+業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)”的方式，這是一種理念但實(shí)現(xiàn)的方式很多。希望職能部門要平臺(tái)化、平臺(tái)要服務(wù)化、服務(wù)要市場化，平臺(tái)不能變得很笨重，平臺(tái)的厚度要根據(jù)一線的調(diào)用來決定，反過來才能擠壓平臺(tái)的成本，最后平臺(tái)與前線是力出一孔、利出一孔。

　　

　　公司仍然需要構(gòu)建流程化組織，否則大兵團(tuán)作戰(zhàn)將來怎么實(shí)現(xiàn)，但流程的繁瑣不是科學(xué)，但必須先立后破。眼鏡蛇擺動(dòng)就是是最好的KPI運(yùn)作，眼鏡蛇蛇頭擺過來，關(guān)節(jié)跟隨著動(dòng)，身體就擺過來了，但關(guān)節(jié)之間連接是沒有變化的。美軍在伊拉克戰(zhàn)爭上后勤表現(xiàn)很好，其實(shí)就是很好的流程化運(yùn)作。我們公司現(xiàn)在左討論右開會(huì)，但組織運(yùn)作僵化，流程管控僵化，還需要節(jié)節(jié)審批，真不如國企中國鐵道的高鐵運(yùn)營管理。但現(xiàn)在流程差，不等于不建立流程組織，雖然流程有非常多的毛病，但還支撐了這么大公司的運(yùn)作，這個(gè)流程雖然有問題，但是還得繼承與優(yōu)化，拋棄了流程運(yùn)作，我們就是游擊隊(duì)。要逐步改變流程決策機(jī)制，對不確定性事務(wù)是以主官為主體的團(tuán)隊(duì)決策，確定性事務(wù)是以高級職員為中心的首長負(fù)責(zé)制。我們一年20萬個(gè)會(huì)議，在咖啡廳開的小型會(huì)議還沒有統(tǒng)計(jì)在內(nèi)，辦公會(huì)太多了，AT會(huì)也多，權(quán)力也過大。高層委員會(huì)集體決策針對的事是很重要的，可以不著急、慢慢來。但中基層的日常運(yùn)作就不能完全套用這個(gè)體系，確定性的事務(wù)實(shí)行首長負(fù)責(zé)制，決策速度應(yīng)該很快，而不是放在每月一次的會(huì)議上決策。變革指導(dǎo)委員會(huì)自身要對準(zhǔn)多產(chǎn)糧食，而不是流程完美的自我欣賞。要推動(dòng)基層的流程可裁減運(yùn)用、過程文件的日落、不科學(xué)文件的優(yōu)化活動(dòng)進(jìn)行?？纯茨男┑胤竭m合實(shí)施首長負(fù)責(zé)制？如果取消ST，也需要拿出替代性的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)軟著陸。變革委員會(huì)要有主動(dòng)改進(jìn)的動(dòng)力，目標(biāo)是多產(chǎn)糧食，全是大官又不推動(dòng)，不如進(jìn)來一些愿意推動(dòng)改進(jìn)的優(yōu)秀的二等兵。

　　

　　

　　人力資源工作的重心與財(cái)務(wù)相比是類似的，對財(cái)務(wù)的要求是“以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向、財(cái)務(wù)為監(jiān)督”；但人力資源不叫監(jiān)督，人力資源一切都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。

　　

　　人力資源不能總是跟著業(yè)務(wù)屁股后面走，人力資源職員系統(tǒng)不能滿足于專業(yè)運(yùn)作，必須了解一線業(yè)務(wù)實(shí)際需求；人力資源主管必須來源于業(yè)務(wù)領(lǐng)域，來源于一些成功的項(xiàng)目經(jīng)理、成功的主官。人力資源主管必須是業(yè)務(wù)先鋒，這樣才明白管什么，也才找得到明白人，不然怎么識(shí)別人才呢？沒有這種業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人力資源人員，要先從一般職員做起，而且不能權(quán)力過大，權(quán)力在主官手里，他先從做好支撐工作開始。

　　

　　人力資源隊(duì)伍可以超過一些編制，讓人員跳出人力資源自我封閉的體系外面去循環(huán)，人力資源隊(duì)伍包括干部系統(tǒng)的人員，要保持三分之一的隊(duì)伍參加到作戰(zhàn)隊(duì)伍里面，混雜在作戰(zhàn)隊(duì)伍里面，不斷地循環(huán)輪回。不循環(huán)對業(yè)務(wù)太不知曉，就無法與業(yè)務(wù)有共同語言，就不能很好的識(shí)別人才和洞察問題，就只能起到秘書作用。當(dāng)然隊(duì)伍中有少量秘書性的人員，不計(jì)入作戰(zhàn)循環(huán)也是可以的。在這種干部的循環(huán)過程中不是易崗，只是循環(huán)，別把工資給他降了。下去的人力資源干部不要強(qiáng)調(diào)自己是來鍛煉的，要強(qiáng)調(diào)自己是來參戰(zhàn)的，在戰(zhàn)火中是有犧牲和淘汰的，我們沒有鍛煉這個(gè)名詞。我們要去摸索解決合理的干部和職員循環(huán)。

　　

　　人力資源的政策管理是以適應(yīng)業(yè)務(wù)、使能發(fā)展為目標(biāo)的，而不同的業(yè)務(wù)的運(yùn)營特點(diǎn)不同、發(fā)展階段不同，比如，各業(yè)務(wù)所需要的內(nèi)外資源不同、隊(duì)伍中新老員工構(gòu)成的需求不同、集體與個(gè)體在價(jià)值創(chuàng)造中的作用不同、組織運(yùn)作的模式不同。因此，過去習(xí)慣的全要素、一刀切的政策管控模式必然帶來人力資源政策在具體執(zhí)行中的捉襟見肘、左右為難。人力資源政策的管控要緊緊抓住核心價(jià)值觀和文化傳承、關(guān)鍵高層干部和結(jié)構(gòu)性激勵(lì)框架管理等等一系列集團(tuán)一致性管理的關(guān)鍵核心，而在與業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)的組織、調(diào)配、考核、具體分配等事宜上，開放一定的差異化政策制定的空間，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門主動(dòng)尋找能適應(yīng)自身業(yè)務(wù)、激發(fā)組織活力的管理辦法，對于主動(dòng)嘗試的政策改進(jìn)不要簡單說NO。

　　

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　?。ㄖv話原文部分摘自公眾號(hào)心聲社區(qū)）