即使估值已經(jīng)超過(guò)450億美元，小米依然是一家很饑渴的公司。

這家公司的創(chuàng )始人兼首席執行官雷軍在最近的一個(gè)月中，帶著(zhù)他的自拍桿多次出現在了全球媒體的鏡頭中，46歲的他看上去意得志滿(mǎn)。3月15日，他在朋友圈中貼出了李克強總理答記者問(wèn)的一段話(huà)——“最近互聯(lián)網(wǎng)上流行的一個(gè)詞叫風(fēng)口，我想站在‘互聯(lián)網(wǎng)＋’的風(fēng)口上順勢而為，會(huì )使中國經(jīng)濟飛起來(lái)。”

雷軍成功地將他的“風(fēng)口”和“順勢而為”理論輸出到了國家領(lǐng)導層。他的另一個(gè)身份是全國人大代表，根據耶魯大學(xué)RoryTruex的調查，如果一家公司的CEO當上全國人大代表，可以將其公司股價(jià)一次性地推高約3%。

小米還未上市，但它已是全球估值最高的科技初創(chuàng )企業(yè)。其以用戶(hù)和服務(wù)為核心、軟硬件一體的商業(yè)模式和這個(gè)時(shí)代無(wú)比契合，智能手機的浪潮將它推上了一條陡峭的增長(cháng)曲線(xiàn)。根據市場(chǎng)研究公司IDC在2014年第三季度公布的數據，小米在中國的市場(chǎng)占有率為14.8%，超過(guò)三星[微博]的11%和聯(lián)想的12.8%，成為中國最大的智能手機生產(chǎn)商。同時(shí)，其全球份額由2.1%增至5.6%，躍升為世界第三大智能手機生產(chǎn)商。

4月9日，小米的創(chuàng )始團隊將迎來(lái)這家公司的五周年。有人總結，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新模式的紅利期只有3年到5年，紅利期結束之時(shí)，便是下一輪顛覆到來(lái)之時(shí)。

雷軍已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)。去年他曾在內部表示，小米手機[微博]目前在國內的市場(chǎng)占有率超過(guò)了15%，但增長(cháng)到25%以后會(huì )遭遇瓶頸——硬件領(lǐng)域最大的弱點(diǎn)就在于此，它永遠不可能像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣壟斷，即使蘋(píng)果也無(wú)法滿(mǎn)足所有人。

智能手機市場(chǎng)的增長(cháng)放緩是必然的。小米2015年的年銷(xiāo)量預計在8000萬(wàn)臺到1億臺之間，同比增長(cháng)率為30.8%－63%。而對比過(guò)去五年的數據，從2012年－2014年，小米手機銷(xiāo)量增長(cháng)率分別為2296%、160%、226%。

“所以小米要抓住紅利之年去擴張，去投資。”小米聯(lián)合創(chuàng )始人劉德告訴《財經(jīng)》記者。

這家公司正處在一個(gè)轉折點(diǎn)——從手機的單兵突破階段過(guò)渡到搭建生態(tài)帝國的階段。這次它沒(méi)有再追隨蘋(píng)果，而是選擇了一條特殊的產(chǎn)業(yè)鏈擴張之路。雷軍新的戰略是將小米打造成一個(gè)可連接一切終端的大型硬件生態(tài)系統。

這個(gè)戰略足夠宏大，但清晰區分出了擴張的邊界。其中心是由手機、電視、路由器三大產(chǎn)品線(xiàn)組成，中心不再做品類(lèi)擴張，只做內容擴張。外圍則負責品類(lèi)的全面擴張，小米計劃用投資的方式入股100家硬件公司，向其開(kāi)放品牌和流量，以覆蓋多數智能硬件領(lǐng)域，這其中甚至包括了一家無(wú)人機生產(chǎn)商。

清晰的戰略、開(kāi)放而扁平的管理架構，一條高效且分工明確的供應鏈，再加上龐大的盟友和資金助力——一個(gè)帝國崛起所需要的所有條件，小米看上去都具備了。

這條擴張之路更快，也更適應中國。但同時(shí)意味著(zhù)，這名曾經(jīng)的顛覆者開(kāi)始變成了一家典型的“中國式巨頭”——靠足夠高的市場(chǎng)占有率和流量來(lái)建筑壁壘，而非輸出技術(shù)和專(zhuān)利。

今天小米是國內唯一的智能硬件平臺，從長(cháng)遠來(lái)看，一定會(huì )有新的平臺誕生。無(wú)論是華為、聯(lián)想這樣的傳統廠(chǎng)商，還是阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及成千上萬(wàn)的硬件創(chuàng )業(yè)者，都在涌入這場(chǎng)戰局。而物聯(lián)網(wǎng)和智能家庭時(shí)代的加速到來(lái)，將賦予所有公司重排座次的機會(huì )。

小米應該警惕，當它忙于以生態(tài)循環(huán)的方式多向擴張時(shí)，它的對手們正在加大對社區、技術(shù)、芯片和操作系統的縱向垂直投入。一位小米內部人士告訴《財經(jīng)》記者，2013年雷軍曾在內部表示，2014年一定要遠遠甩開(kāi)華為。但兩種模式的競爭似乎剛剛開(kāi)始。

小米的目標是沖入1000億美元市值俱樂(lè )部，這取決于這家公司的野心，也取決于它的克制。

小米的戰略

小米今日的大擴張戰略取決于它的成功，也取決于它的兩次試錯，前者讓小米認識到了自己的能力，后者讓它意識到自己并非無(wú)所不能。

2011年夏天小米發(fā)布第一款手機時(shí)，到場(chǎng)的凡客創(chuàng )始人陳年說(shuō)：“祝小米手機上線(xiàn)后像凡客T恤一樣賣(mài)得好，凡客T恤最好的時(shí)候一天20多萬(wàn)件，我希望小米手機也能如此。”那時(shí)凡客正處巔峰，估值達到了10億美元，而小米只是一家擁有幾十名員工的初創(chuàng )企業(yè)。

時(shí)移世易，現在的陳年需雷軍站臺以促凡客銷(xiāo)售。人們習慣于將小米后來(lái)的成功簡(jiǎn)單歸結于“商業(yè)模式的成功”，它摒棄了中間渠道，并巧妙地利用在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)吸引了中國年輕的消費群體——這和早期對凡客的評價(jià)相似。

但所謂“商業(yè)模式上的成功”從來(lái)不能帶來(lái)生存的保障，凡客已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。事實(shí)上，恰恰因為小米的成功模式可說(shuō)是商業(yè)競爭中最常見(jiàn)的模式：賣(mài)性?xún)r(jià)比高的商品。“看看美國的西南航空，幾乎每個(gè)行業(yè)，都有通過(guò)這種模式運營(yíng)的企業(yè)。”互聯(lián)網(wǎng)資深人士霍炬撰文稱(chēng)，但和西南航空比起來(lái)，小米的目光更長(cháng)遠，沒(méi)有停留在低價(jià)賣(mài)出手機這一步。

“小米從來(lái)都是一家戰略驅動(dòng)型公司。”小米聯(lián)合創(chuàng )始人、生態(tài)鏈負責人劉德在接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)。過(guò)去的5年中，小米內部經(jīng)歷三次戰略轉折。除了創(chuàng )始人永遠說(shuō)不標準的普通話(huà)，這家公司幾乎每一天都在發(fā)生變化。

第一款小米手機發(fā)布會(huì )當日，雷軍尚在強調“米聊”的重要性，他將米聊與小米手機、MIUI并列，稱(chēng)為公司的三大核心。彼時(shí)小米的戰略是——以手機為流量入口，以MIUI搭建起軟件平臺，以此做流量分發(fā)和服務(wù)增值，并想用米聊(一款維系人和人之間關(guān)系的軟件)作為手機的靈魂，連接軟硬件和社區。

2012年微信用戶(hù)破億之后，米聊勢衰。之后不久小米重新調整戰略，棄米聊，同時(shí)試圖效仿蘋(píng)果，通過(guò)推出一個(gè)個(gè)明星單品來(lái)擴張。

這家公司在一年之內連續推出了小米盒子、路由器和智能電視。但上述產(chǎn)品沒(méi)有取得和小米手機一樣的成績(jì)，劉德在接受《財經(jīng)》采訪(fǎng)時(shí)含蓄地表示，電視和路由器未達到“期待中的成功”。

喬布斯曾反復強調：不要涉足任何我們不具備核心技術(shù)的領(lǐng)域，那樣會(huì )被殺得片甲不留。喜歡冒險的互聯(lián)網(wǎng)公司往往忽略了這一點(diǎn)。

“原先我們以為路由的規模會(huì )很大。”劉德說(shuō)，第一代小米路由器(售價(jià)699元)以?xún)戎糜脖P(pán)為賣(mài)點(diǎn)，達到了路由的技術(shù)制高點(diǎn)，但對那個(gè)產(chǎn)品定義得過(guò)沉、過(guò)重，成本也過(guò)高(硬盤(pán)是最大的成本)。

緊接著(zhù)，這家年輕的公司又遇上了小米智能電視所帶來(lái)的考驗。這款在內部被寄予厚望的產(chǎn)品并沒(méi)能引爆市場(chǎng)。2013年10月，距離小米電視發(fā)布后不到1個(gè)月，小米電視負責人王川在接受采訪(fǎng)時(shí)自我評價(jià)，“第一代小米電視，在及格和不及格之間。”

事后回顧，小米電視的確在一些關(guān)鍵環(huán)節上犯下了錯誤。星云智能CEO楊海濤告訴《財經(jīng)》記者，小米電視在內容和版權上有所不足的情況下，還沒(méi)有抓住時(shí)機去放量，這是一個(gè)錯誤的戰略。星云智能是聯(lián)想之星旗下的一家孵化器，主要為硬件創(chuàng )業(yè)者提供供應鏈對接服務(wù)。

“事實(shí)上，沒(méi)有人愿意錯過(guò)這次機會(huì )。”小米電視硬件負責人戴青松說(shuō)。相比手機，電視的產(chǎn)能控制更不容易，屏幕多數時(shí)候是稀缺資源，下了訂單拿不到。“但今年比去年我們感覺(jué)好多了。”王川接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)時(shí)表示。今年3月24日，小米重振旗鼓，發(fā)布了一款售價(jià)1999元的小米電視2。

一位產(chǎn)品經(jīng)理曾在小米電視1發(fā)布后不久去小米面試，他問(wèn)他的面試官，樂(lè )視的遙控器中有一個(gè)可以語(yǔ)音控制的小功能，小米為什么不做？對方回答，你知道現在講方言的人特別多，南方人講普通話(huà)可能無(wú)法識別。這名產(chǎn)品經(jīng)理感嘆，小米所擅長(cháng)的參與感和互聯(lián)網(wǎng)思維似乎沒(méi)有很好體現在電視中。

王川的觀(guān)點(diǎn)是，小米總是要等到技術(shù)確實(shí)能被用戶(hù)使用后才會(huì )采用。他點(diǎn)出了小米的產(chǎn)品邏輯——和傳統企業(yè)遵循的木桶理論不一樣，小米始終是旗桿理論，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分決定的，他們總是滿(mǎn)足最多人的需求，這迥異于互聯(lián)網(wǎng)所鼓吹的長(cháng)尾思維。

“第一代小米路由之后，內部在反思，應該用什么樣的精神做什么樣的領(lǐng)域。”劉德說(shuō)，最終的結論是，小米應該以極客精神服務(wù)90%的用戶(hù)，這才是小米擅長(cháng)的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句話(huà)。

善于“復盤(pán)”的雷軍后來(lái)告訴《財經(jīng)》記者，當時(shí)各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)齊頭并進(jìn)是很亂的，包括國際化也太快了，同時(shí)推進(jìn)六七個(gè)區域，小米應克制、應專(zhuān)注。“不要被市場(chǎng)搞來(lái)搞去。”

小米投資人、GVV管理合伙人童士豪說(shuō)，最初小米內部有過(guò)爭論，智能家居的中心到底是路由器還是手機？可是后來(lái)發(fā)現，智能家居也許并不需要一個(gè)中心。

很快，2014年這家公司迎來(lái)了新的調整，蟄伏一年的生態(tài)鏈團隊浮出水面，負責該業(yè)務(wù)的劉德也從幕后走向臺前，他是一名行事穩健而思維狠辣的管理者。

劉德說(shuō)，這意味著(zhù)小米原先的“手機、電視、路由器”戰略升級為“手機、電視、路由器＋生態(tài)鏈”，這便是小米的第三次戰略調適。

這個(gè)戰略足夠宏大，但清晰劃分出雷軍過(guò)去一年所思考的——小米的邊界，其中心由手機、電視、路由器三大產(chǎn)品線(xiàn)，以及小米網(wǎng)、MIUI、供應鏈等核心優(yōu)勢構成。中心不做品類(lèi)擴張，只做內容擴張。2014年底，原新浪總編輯陳彤加盟小米，計劃在內容產(chǎn)業(yè)上投資10億美元，此前小米已成功入股優(yōu)酷、愛(ài)奇藝[微博]和音頻提供商荔枝FM。

外圍則負責品類(lèi)的全面擴張，小米用入股的方式投資100家各個(gè)領(lǐng)域的硬件初創(chuàng )企業(yè)，這些企業(yè)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品之后，經(jīng)過(guò)小米的認可，被貼上“小米生態(tài)鏈產(chǎn)品”在小米網(wǎng)上出售。

“小米連接的結點(diǎn)數量越多，護城河就越穩固，平臺價(jià)值就越大。”晨興創(chuàng )投合伙人劉芹告訴《財經(jīng)》記者。2015年1月，雷軍在小米發(fā)布會(huì )現場(chǎng)發(fā)布了一組售價(jià)為22元的智能模塊，其他廠(chǎng)商可以通過(guò)內置該模塊來(lái)讓自己的終端接入小米，載體將是一個(gè)類(lèi)似智能家居控制平臺的超級APP。

從一家手機公司擴展到整個(gè)硬件生態(tài)——雷軍的夢(mèng)想往前跨了一大步。如若有足夠龐大的終端接入，小米將擁有業(yè)內最完整的硬件生態(tài)，大量終端的數據在平臺匯聚，最終形成一個(gè)數據采集、服務(wù)中心。

平臺商業(yè)模式的精髓，在于打造一個(gè)完善的、成長(cháng)潛力強大的“生態(tài)圈”。從體量而言，小米與蘋(píng)果、三星尚有距離。但三星一直以來(lái)是純硬件的擴張，在這個(gè)時(shí)代，一條腿的模式未免顯得十分單薄。小米和蘋(píng)果都是軟硬件同步擴張，不同的是，蘋(píng)果是產(chǎn)品化思路，所以當其想進(jìn)入智能硬件領(lǐng)域時(shí)，它的方式是通過(guò)推出Applewatch。蘋(píng)果的模式?jīng)Q定了它要花很多年去研磨一款產(chǎn)品，才能推向市場(chǎng)，這是它的優(yōu)勢，也是它的弱點(diǎn)。

小米不一樣，小米所選擇的生態(tài)鏈擴張之路是一條蘋(píng)果也不曾走過(guò)的路。很難去對比孰優(yōu)孰劣，但這種方式更快，也更適應中國。蘋(píng)果的平臺是“低度開(kāi)放”，所以它總是“豎著(zhù)”吃5%的窄眾市場(chǎng)。而小米對終端設備則更為開(kāi)放，它與美的這樣的傳統企業(yè)合作，與生態(tài)鏈企業(yè)合作，生產(chǎn)出產(chǎn)品，覆蓋越來(lái)越多的用戶(hù)。

“我不認為蘋(píng)果能夠引領(lǐng)智能硬件這個(gè)浪潮，它太慢了，在任何一個(gè)市場(chǎng)，蘋(píng)果都是非主流玩家。”一位智能硬件領(lǐng)域的投資人告訴《財經(jīng)》(微信公眾號mycaijing)記者。iOS的市場(chǎng)占有率是11.9%，遠低于安卓85%的市場(chǎng)占有率。

上述投資人稱(chēng)，他認為小米和谷歌[微博]更有可能引領(lǐng)這個(gè)浪潮。抄底最廣大人群的需求，和滿(mǎn)足少數有品位用戶(hù)群的需求，與其說(shuō)這是格局之爭，不如說(shuō)這取決于誰(shuí)更渴望取得更大的勝利。“以前我們僅將小米視作一家手機公司，而現在它代表了整個(gè)智能硬件行業(yè)。”

小米的管理

小米松散的、以人為核心的管理模式?jīng)Q定了其無(wú)法在內部同時(shí)進(jìn)行批量、大規模的產(chǎn)品線(xiàn)擴張，如果它不想讓自己陷入泥沼，外部擴張就成了最佳選擇

在小米，制度不是核心，雷軍才是。

對外謙遜有加的雷軍在管理上更多體現了強勢、霸道的一面。他主要負責“兩頭”——戰略和產(chǎn)品細節，并在小米所有的決策中擁有最終決定權。

一位與雷軍相識多年的人士告訴《財經(jīng)》記者，雷軍曾說(shuō)過(guò)，過(guò)去的行業(yè)是慢的，允許你有時(shí)間以制度來(lái)保證周期很長(cháng)的項目。但現在速度太快，需要隨時(shí)可以調整的模式，這要求他必須一直管到底。最后卻也格外重要的一點(diǎn)：他體驗過(guò)被互聯(lián)網(wǎng)公司輕盈超越的挫敗感，所以他要求一切都必須是快的、新的。

小米的員工上下班從不打卡，但也要承受高工作壓力，他們的工作時(shí)間普遍是“朝十晚十”，即早10點(diǎn)上班，晚10點(diǎn)下班。通常，夜色籠罩的清河小營(yíng)只有小米總部一棟大樓亮著(zhù)光，隨著(zhù)員工增長(cháng)，后來(lái)又變成了三棟。

一位員工稱(chēng)，公司發(fā)展太快了，如果哪一個(gè)環(huán)節慢下來(lái)，他們就會(huì )給它貼上標簽，稱(chēng)之為“瓶頸”，如果這個(gè)“瓶頸”是人為造成的，他們會(huì )直接告訴他——你成了公司的瓶頸。

“你總能體會(huì )到雷軍那種因為亢奮、焦慮所帶來(lái)的強迫感。”一位接近雷軍的人士告訴《財經(jīng)》記者，在錘子手機發(fā)布會(huì )結束后的次日凌晨，他接到了雷軍的電話(huà)，雷軍反復問(wèn)他：“你覺(jué)得錘子會(huì )對行業(yè)有什么影響？”

不難想象，對于這位花了20年時(shí)間才實(shí)現今日成績(jì)的企業(yè)家而言，離夢(mèng)想只差一步意味這什么。“整個(gè)公司都處在非常饑渴的狀態(tài)，紅著(zhù)眼睛向前跑，而雷軍永遠是沖在最前面的那一個(gè)。”另一位三年前加入小米的員工說(shuō)。

這名員工說(shuō)，什么時(shí)候雷軍慢下來(lái)了，整個(gè)公司都會(huì )感到害怕。他也有猶豫的時(shí)候，他經(jīng)常一邊喝著(zhù)可樂(lè )，一邊不停地擦桌上的灰塵，他會(huì )把同一個(gè)問(wèn)題連續問(wèn)上10遍，但是你根本不用回答他，因為他會(huì )一遍一遍重復自己的觀(guān)點(diǎn)，他心里早就有了答案。

雷軍的管理風(fēng)格和思路形成于金山時(shí)期，而金山曾被聯(lián)想控股，所以深受聯(lián)想影響，是經(jīng)典的流程化管理，其基本邏輯是通過(guò)管理優(yōu)化達到成本降低。小米時(shí)期的雷軍留下了聯(lián)想的精華——建班子、定戰略、帶隊伍以及“復盤(pán)”，也保留了金山時(shí)期的管理風(fēng)格——身先士卒、以身作則、將心比心。其余全部拋棄。

小米內部曾流傳一個(gè)故事，早年下屬在幫雷軍辦公室搬家時(shí)，書(shū)架上書(shū)的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。這種核心員工對雷軍的高度認同感和忠誠，是讓其可隨時(shí)調轉方向、調整戰略，以全員之力完成目標的原因之一。

在組織架構上，小米摒棄了傳統公司通過(guò)制度、流程來(lái)保持控制力的樹(shù)狀結構，小米的架構直面用戶(hù)，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權力下放給七位合伙人，類(lèi)似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權，且不互相干預。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)內沒(méi)有層級關(guān)系、職級名稱(chēng)、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說(shuō)，小米的架構只有三層：聯(lián)合創(chuàng )始人－部門(mén)負責人—員工。

小米的聯(lián)合創(chuàng )始人按照各自擅長(cháng)的領(lǐng)域和能力，分管2－3塊業(yè)務(wù)。比如林斌負責戰略合作；黎萬(wàn)強[微博]負責小米網(wǎng)和市場(chǎng)(現歸林斌負責)；洪鋒負責MIUI；黃江吉(KK)負責Wi-Fi模組、云、路由器；周光平負責手機硬件、供應鏈(現供應鏈由雷軍直接負責)；劉德負責工業(yè)設計、生態(tài)鏈，王川負責小米電視、盒子以及內容。

你可以從中看到Google和蘋(píng)果的影子。前者在2008年開(kāi)始了去中心化調整，解散了負責協(xié)調工作的運營(yíng)委員會(huì )(OC)，將權力分割成幾個(gè)PA(產(chǎn)品中心)，各自由一個(gè)副總裁來(lái)負責。以前在OC中相互影響的高層變?yōu)閱尉€(xiàn)通往CEO，以提高溝通效率和積極性。同時(shí)，小米這種以功能而非分部制來(lái)劃分的模式又類(lèi)似于蘋(píng)果，喬布斯討厭類(lèi)似勢力范圍分割的體制，希望形成一個(gè)完整的蘋(píng)果、一個(gè)戰略、一種信息，小米借鑒了這一點(diǎn)。

但蘋(píng)果的缺陷在于高度中央集權，Google內部因為自主形成的項目過(guò)多所以非?；靵y，存在著(zhù)大量“雙重領(lǐng)導”。小米通過(guò)向合伙人來(lái)分權，以及讓合伙人來(lái)控制員工在“一定限度之內的無(wú)章法”，規避了上述兩者的缺點(diǎn)。

小米已經(jīng)是一家擁有8000名員工的大型公司，通過(guò)合伙人來(lái)掌管公司的好處在于可以互相制衡、人盡其用，同時(shí)效率極高。但缺點(diǎn)在于，如果合伙人能力不夠就會(huì )極大制約其所管轄業(yè)務(wù)的發(fā)展，并且，容易帶來(lái)內部競爭。

在小米，聯(lián)合創(chuàng )始人大致分為兩大流派，一派以黎萬(wàn)強為主，成長(cháng)于充滿(mǎn)著(zhù)機遇、匪氣和創(chuàng )新精神的中關(guān)村(11.37,1.03,9.96%)。另一派以林斌為主，他們主要來(lái)自Google、微軟[微博]、摩托羅拉[微博]等國際巨頭，擁有一整套嚴絲合縫的思維體系和管理哲學(xué)。雷鋒網(wǎng)創(chuàng )始人、《沸騰十五年》作者林軍說(shuō)，兩派在早期曾經(jīng)歷一段磨合期，起初連是否要加班也有過(guò)爭論。

黎萬(wàn)強在很長(cháng)時(shí)間內扮演著(zhù)小米二號代言人的角色，他去年著(zhù)書(shū)《參與感》，三個(gè)月就賣(mài)了40萬(wàn)本。去年底，黎萬(wàn)強離開(kāi)小米前往硅谷深造，小米電商業(yè)務(wù)歸至林斌麾下。一直負責后臺業(yè)務(wù)的林斌開(kāi)始頻繁露面，并在近期代表小米發(fā)布了智能家庭一組新品。

王川是最后加入小米的合伙人，他曾是電子書(shū)閱讀器多看的創(chuàng )始人。小米電視團隊相對獨立，在距離小米本部11公里之外的北苑媒體村辦公，近日才將遷回本部。據一位小米內部人士稱(chēng)，王川是雷軍故交，也是圈內創(chuàng )業(yè)元老，個(gè)性驕傲、剛烈，雖然較晚加入小米，但對外部競爭者的業(yè)務(wù)爭搶較主動(dòng)、激烈。

去年，王川一手創(chuàng )立的多看項目歸于洪鋒手下，同時(shí)，電視業(yè)務(wù)進(jìn)展較為不順，足以想象其壓力。近日，隨著(zhù)小米新電視的發(fā)布，王川才謹慎對外表示，小米電視“及格”了。

上述人士稱(chēng)，近期一系列事件都意味著(zhù)小米的重心從營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)逐漸向海外市場(chǎng)、生態(tài)鏈轉移，林斌、劉德在小米內部的分量變重。

小米內部，還有兩位至關(guān)重要的核心人物——周光平和洪鋒，兩人極少露面。前者負責手機環(huán)節中最重要的硬件和研發(fā)管理，后者負責MIUI。周光平為人易相處，其部門(mén)與世無(wú)爭，但他對外部評價(jià)很是在意，曾有用戶(hù)在網(wǎng)上渲染小米手機的信號很差，周光平甚是生氣，一度想要去起訴該用戶(hù)。洪鋒曾是Google3D街景地圖的產(chǎn)品經(jīng)理，小米員工評價(jià)他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不愛(ài)爭辯。周光平和洪鋒就如同雷軍的左膀右臂。

人們的確看到了這種開(kāi)放、扁平架構所帶來(lái)的好處。但是，當智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望錯過(guò)任何一個(gè)有可能爆發(fā)的細分領(lǐng)域時(shí)，他們很快意識到這種架構的局限性。

如果IBM[微博]或者三星決定要進(jìn)軍100個(gè)智能硬件領(lǐng)域時(shí)，他們的做法是——成立100個(gè)項目組，上萬(wàn)人的研究院為此提供支持，清晰的層級和組織關(guān)系可以保證每一項業(yè)務(wù)能從中央獲取必要的資源，而且，相互之間的關(guān)系是對等的。當然，最終的結果可能是100個(gè)項目失敗了99個(gè)。

而對于小米這樣隨意、人治的架構，決定了它無(wú)法在內部進(jìn)行大規模、批量的產(chǎn)品線(xiàn)擴張，因為它沒(méi)有可以支撐大批量擴張的流程和機制。

小米最終選擇了投資第三方而非內部擴張。這其中很重要的原因是雷軍不希望小米成為一家大公司，大公司有大公司病，看看諾基亞[微博]就知道了。隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂，最終技術(shù)優(yōu)勢被消解，敗給了小而專(zhuān)注的野蠻人。

在中國的科技界，在硬件領(lǐng)域，華為就是像IBM這樣的存在。適應了企業(yè)市場(chǎng)的傳統科技巨頭，往往由于組織架構的臃腫，最終都面臨一個(gè)問(wèn)題：他們無(wú)法滿(mǎn)足消費者市場(chǎng)對產(chǎn)品變化需求的快速反應。這也是為什么華為要將子品牌榮耀獨立成子公司來(lái)發(fā)展的原因。

華為終端董事長(cháng)余承東[微博]說(shuō)，“看不懂小米，我們就貼著(zhù)它打。”華為希望在榮耀身上復制小米，包括組織架構。一個(gè)令人印象深刻的場(chǎng)景是，榮耀發(fā)布Outdoor時(shí)，這名加入華為21年的高管登場(chǎng)時(shí)被一群比基尼女郎簇擁著(zhù)，打著(zhù)傘穿過(guò)了人工布置水簾洞。

小米的供應鏈

小米打造了一條全球供應鏈，任何硬件領(lǐng)域它一介入，都能做得比別人便宜。而只有掌握了供應鏈，小米才真正有了成為一個(gè)大型生態(tài)平臺的底氣和基礎

距離發(fā)布會(huì )剛剛過(guò)去15天，AppleWatch就要令它的粉絲們失望了。據美國科技博客9to5Mac報道，由于LG代工的OLED屏良品率太低，蘋(píng)果公司已將AppleWatch智能手表的原始訂單削減了一半，從約300萬(wàn)只減至150萬(wàn)只。

OLED的全稱(chēng)是主動(dòng)矩陣有機發(fā)光二極體，由一種超薄的、自發(fā)光的有機材料構成，它正在由LG制造，但該公司無(wú)法生產(chǎn)足夠多的面板來(lái)跟上需求，而且它的良品率只有30%－40%。

想在快速發(fā)展的移動(dòng)設備市場(chǎng)占據一席之地，擁有一個(gè)廣泛而可控的供應鏈很關(guān)鍵。但即便對于蘋(píng)果這樣強勢而苛刻的公司而言，也會(huì )遭遇供應鏈的瓶頸。制造業(yè)巨頭三星曾頻繁使用塑料后蓋，因為塑料不會(huì )面臨產(chǎn)能問(wèn)題，被業(yè)內諷刺為“萬(wàn)年塑料廠(chǎng)”也是一種無(wú)奈。

小米也不例外。通常它備受指責的一點(diǎn)是——饑餓營(yíng)銷(xiāo)是對其產(chǎn)能不足的掩蓋。但當小米之后的眾多智能硬件創(chuàng )業(yè)者都倒在供應鏈這個(gè)環(huán)節時(shí)，你會(huì )發(fā)現這家公司最初在供應鏈上的策略極其巧妙。

“小米早期的供應鏈效率高和其最初幾款產(chǎn)品設計保守有很大關(guān)系。”完美科技CEO邵國光告訴《財經(jīng)》記者，在小米Note和小米4之前的所有小米系產(chǎn)品，幾乎對現有的供應鏈不構成挑戰，較容易保證生產(chǎn)和良品率。完美科技是一家為智能手機和智能硬件提供OEM服務(wù)的深圳公司。

邵國光舉例，小米1的原型是摩托羅拉放棄的一款產(chǎn)品，設計完整、工藝成熟，“上下兩層塑料殼，中間用金屬框兜住”，大量山寨代工廠(chǎng)可以完成。小米4的工藝難點(diǎn)之一在于全金屬邊框，它做到了比蘋(píng)果更細致、邊角更光滑、接觸也更緊密。但是，在這塊鋼板開(kāi)始旅行之前，兩年前，富士康就已經(jīng)對類(lèi)似金屬邊框大量出貨，iPhone4S的鋼板已經(jīng)繞了地球一圈。

小米是一家非典型的創(chuàng )業(yè)公司。創(chuàng )業(yè)公司往往希望用一款極致創(chuàng )新的產(chǎn)品來(lái)攪動(dòng)市場(chǎng)，而小米總是在跨越鴻溝到成熟市場(chǎng)的區間里挑選最適合當下供應鏈的產(chǎn)品。

錘子手機是一個(gè)反面教材，他們聘用了富士康作為代工商，這看似是一個(gè)聰明的選擇，但他們并沒(méi)有在富士康內部排到優(yōu)先級，富士康在河北廊坊為錘子新開(kāi)了一個(gè)產(chǎn)線(xiàn)，卻安排了大量的新手。

錘子手機在設計上做了大量創(chuàng )新。“它上面有太多的孔了。”邵國光說(shuō)，錘子手機前后是玻璃面板，在玻璃上加工孔本就是一件困難的事情，但小米1上的孔可就少多了。

硬件的產(chǎn)業(yè)鏈相比軟件漫長(cháng)很多，對于手機廠(chǎng)商而言，在產(chǎn)品定義完成之后，他們一般會(huì )經(jīng)歷這樣的過(guò)程：外觀(guān)設計—結構設計—零部件采購—代工廠(chǎng)生產(chǎn)—倉儲中心—物流中心。

對于廠(chǎng)商而言，提出領(lǐng)先于行業(yè)的工藝和設計不難，難的是如何與當下的供應鏈相匹配，以最低成本將其批量生產(chǎn)。

小米往往在新品發(fā)布會(huì )前的12－18個(gè)月開(kāi)始新機的籌備工作，他們會(huì )制定一套整齊劃一的策略，而且能保證公司各部門(mén)都能?chē)@這一策略推進(jìn)。小米手機要用到600多個(gè)元器件，它們大多由小米的供應鏈部門(mén)自己完成采購，這是為了買(mǎi)到最便宜的零部件以控制成本。

小米移動(dòng)電源的例子可以證明，這家公司是多么擅長(cháng)精打細算。這是一款小米在2013年推出的產(chǎn)品，一年吃掉了全國移動(dòng)電源50%以上的份額。小米聯(lián)合創(chuàng )始人、生態(tài)鏈負責人劉德告訴《財經(jīng)》記者，最初他們設計的小米移動(dòng)電源是一款成本100多元，售價(jià)200元的產(chǎn)品，他們預計一年可以賣(mài)2萬(wàn)個(gè)。

“但隨后我意識到這是錯的，移動(dòng)電源這個(gè)產(chǎn)業(yè)我們沒(méi)看懂。”劉德說(shuō)，在他停掉這款產(chǎn)品的一年后，他才認清了移動(dòng)電源的本質(zhì)——這實(shí)際上是個(gè)尾貨生意。于是，當聯(lián)想筆記本銷(xiāo)量全球第一，三星、LG的產(chǎn)能過(guò)剩、所用電芯變成尾貨時(shí)，小米以最便宜的價(jià)格大量購入尾貨電芯，才推出了售價(jià)69元的小米移動(dòng)電源，達到了百萬(wàn)級的銷(xiāo)量。

零部件采購完成之后，大約一周送到小米的兩家代工廠(chǎng)——英華達南京工廠(chǎng)和富士康廊坊工廠(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)。一位小米的供應商向《財經(jīng)》記者透露，在富士康給小米加工的生產(chǎn)基地，每個(gè)車(chē)間只配備4位小米員工，就足以控制整個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)鏈了。

這一步往往不是供應鏈問(wèn)題的結束，反而是開(kāi)始。所有硬件公司都將面臨最難的一關(guān)——良品率，即便現在是過(guò)去20年中整個(gè)供應鏈產(chǎn)業(yè)發(fā)展最成熟的階段。

“2013上半年我把第一代紅米總共40萬(wàn)臺扔掉了，已經(jīng)下了訂單，但是沒(méi)達到標準，全部扔掉。”雷軍告訴《財經(jīng)》(微信公眾號mycaijing)記者，這樣的事情只會(huì )更多。小米依靠巨大的工作量來(lái)控制風(fēng)險，通常，他們會(huì )準備三套方案，但最終上市只有其中一套。

這必然會(huì )帶來(lái)巨額的浪費，“但這個(gè)浪費是必要的。”雷軍說(shuō)。

從備貨到出貨大約需要三個(gè)月時(shí)間，小米和其他手機廠(chǎng)商一樣需要先交訂金，但在規模變大之后，賬期會(huì )有所拉長(cháng)。小米是純線(xiàn)上銷(xiāo)售，因此它沒(méi)有渠道成本，只有運輸成本，同時(shí)，網(wǎng)上支付不提供貨到付款，所以它的賬面上幾乎不會(huì )出現“應收賬款”。從這個(gè)流程來(lái)看，小米的資金周轉率要遠高于其他手機廠(chǎng)商，

五年間，小米在這條緊密計劃的生產(chǎn)線(xiàn)中生產(chǎn)出了手機、電視和盒子。為了確保不出現生產(chǎn)漏洞，它嚴格把控每一個(gè)環(huán)節。比如，手機包裝盒的承重量。

第一代小米手機的包裝盒只能承重85公斤——這看上去已經(jīng)足夠了。而到了小米手機2時(shí)，他們將盒子的承重量增加到了150公斤。這很容易讓人想起蘋(píng)果公司至少有一次曾將產(chǎn)品放在西紅柿箱子里來(lái)運送。他們的目的都是為了避免手機在運輸過(guò)程中的損壞。

原英特爾[微博]CEO安德魯·格魯夫說(shuō)過(guò)一句著(zhù)名的話(huà)——產(chǎn)能就是戰略，并以此告誡企業(yè)家，只要是硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)者，無(wú)論任何時(shí)代都不能喪失對供應鏈的把控。區別于三星和華為，小米沒(méi)有自己的代工廠(chǎng)和芯片部門(mén)，這一方面意味著(zhù)它難以逃脫產(chǎn)能始終受制上游供應商的宿命，比如高通[微博]的電芯、夏普的電視屏。

同時(shí)，隨著(zhù)小米從低端向高端拓展，它對供應鏈提出了更高的挑戰。以小米Note為例，它的電池后蓋被設計成3D形式，后蓋里端也要被打磨成弧形，這需要大量磨玻璃的機器，以及人工來(lái)精密操作。3月25日，頗受期待的小米Note開(kāi)售，除了原版之外，還推出了一款竹子后蓋的新品。上述供應商表示，原因之一是因為3D玻璃面板的供應的確不順暢。

手機零部件中最關(guān)鍵的面板、攝像頭和芯片三塊，前兩項對于中國企業(yè)而言是沒(méi)有任何產(chǎn)業(yè)發(fā)言權的，幾乎全被日韓企業(yè)壟斷。華為的主要芯片和模塊由子公司海思提供，這是它的優(yōu)勢。但作為一家擁有超過(guò)15萬(wàn)員工的超級大公司，具體到終端部門(mén)就有超過(guò)2萬(wàn)多人，這樣的體量決定了它的研發(fā)很強，也決定了超級戰艦不那么好掉頭。

盡管如此，華為Mate7依然面臨缺貨的困擾，原因之一就是指紋識別芯片供應不足。公允地說(shuō)，只要做創(chuàng )新的產(chǎn)品，一定會(huì )碰到產(chǎn)能問(wèn)題。

小米去年與終端芯片研發(fā)商聯(lián)芯科技合作成立了一家芯片設計公司。同時(shí)，它試驗做小額信貸，為其供應鏈上的合作者提供貸款服務(wù)，以長(cháng)期合作。

雷軍說(shuō)，小米沒(méi)有采用“擰毛巾”方式來(lái)提高效率，他們更愿意謀求同盟者。“我們的選擇是，少做事，用最聰明的人簡(jiǎn)化流程。”——這是典型的雷軍思路：避重擇輕，用合作代替控制。

從去年底開(kāi)始，雷軍親自負責供應鏈，多次跑到一線(xiàn)與供應商溝通、監督生產(chǎn)，以保證供應與質(zhì)量。

小米內部曾總結，公司做了四年，真正落在身上的價(jià)值是什么。他們認為，第一是品牌，世界上品牌有的是，但有熱度的不多，小米是一個(gè)；二是擁有整齊價(jià)值觀(guān)的用戶(hù)群；三是做了一條全球供應鏈，有了溢價(jià)能力，任何硬件領(lǐng)域小米一介入，都能做得比別人便宜；四是有了足夠好的信譽(yù)，可以給兄弟公司背書(shū)。

在明確了這四條核心價(jià)值之后，這家公司才真正有了成為一個(gè)大型生態(tài)平臺的底氣和基礎。它才有可能，利用小米的品牌、用戶(hù)、供應鏈和信譽(yù)，在硬件領(lǐng)域復制出100家小米。

小米的帝國

小米的生態(tài)鏈上將有100家關(guān)聯(lián)公司，但如何解釋關(guān)聯(lián)公司和關(guān)聯(lián)交易，小米可能要到上市前才會(huì )考慮

在中國，如果一家公司被人們稱(chēng)為“帝國”，這往往不是褒義。它意味著(zhù)足夠高的圍墻、強勢的擴張以及層級鮮明的上下級關(guān)系。但是，帝國所擁有的完善的組織架構、關(guān)聯(lián)體系和成熟的資金運作模式，才能支撐一個(gè)平臺持續地發(fā)展。如果小米的目標是成為一家生態(tài)平臺，那么它必須學(xué)會(huì )像“帝國”一樣囤積兵糧和建筑城墻，以及像創(chuàng )業(yè)公司一樣盡量透明、公開(kāi)。

很多人都熟知小米的商業(yè)模式和營(yíng)銷(xiāo)方式，但是作為一家非上市公司，人們對它其實(shí)仍知之甚少，尤其是它的財務(wù)細節或公司結構。而對于該公司的潛在投資者來(lái)說(shuō)，需要謹記的一點(diǎn)是，小米不只是一家公司。

和多數互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，小米是一家VIE架構的公司，由離岸公司、香港公司和國內實(shí)體組成。小米Holding公司在開(kāi)曼群島注冊，投資者對小米的入股通常體現在Holding公司中。Holding公司持有小米香港(XiaomiH.K.Limited)100%的股權。而小米香港則通過(guò)若干家子公司協(xié)議控制小米境內實(shí)體公司。

據《華爾街日報》披露，小米香港2013年凈利潤為34.6億元人民幣。而根據小米科技入股美的時(shí)的披露，2013年小米科技凈利潤3.47億元人民幣。一位律師告訴《財經(jīng)》記者，極大可能是，小米科技通過(guò)法律手段把利潤轉移給小米香港，所以香港公司才能更加完整地體現股東利益。

因此，當投資者審視小米的時(shí)候，他們應當從集團層面也就是小米香港來(lái)關(guān)注該公司的財務(wù)狀況，而不是只關(guān)注作為智能手機制造商的小米科技公司。

工商資料顯示，目前由小米香港直接控制和獨資的企業(yè)有：小米通訊技術(shù)有限公司(生產(chǎn)開(kāi)發(fā)手機)、北京小米電子產(chǎn)品有限公司(生產(chǎn)智能機頂盒、智能電視)、北京小米軟件技術(shù)有限公司(開(kāi)發(fā)軟件、系統集成)、北京小米電子軟件技術(shù)有限公司(基礎軟件、技術(shù)進(jìn)出口)。在這些公司旗下又各自有一到多家協(xié)議控制公司。

小米香港在境內擁有超過(guò)30家協(xié)議控制的實(shí)體公司，其中最大的實(shí)體是小米科技有限責任公司(小米科技)，它負責生產(chǎn)和銷(xiāo)售小米手機。小米科技中雷軍持股77.8%，黎萬(wàn)強持股10.12%，洪鋒持股10%，劉德持股2%。

小米科技擁有西藏小米科技有限責任公司、北京創(chuàng )派力量科技、英鵬互娛科技等全資子公司，以及南京、上海、東莞、太原等19家分公司。2013年12月，北京小米支付技術(shù)有限公司成立，成為小米科技可以查詢(xún)到的第四家子公司。未來(lái)，金融也是小米生態(tài)中的重要一環(huán)。

可以看出，小米的公司架構相對清晰、透明，不僅涉及到各個(gè)硬件設備的制造、軟件研發(fā)、銷(xiāo)售和進(jìn)出口等，還布局了娛樂(lè )、文化傳播、支付、廣告、教育咨詢(xún)等多個(gè)領(lǐng)域。

在小米的生態(tài)鏈中，未來(lái)將有100家關(guān)聯(lián)公司。據《財經(jīng)》記者了解，對如何梳理關(guān)聯(lián)公司和關(guān)聯(lián)交易，小米已經(jīng)有所準備。比如對創(chuàng )業(yè)公司進(jìn)行投資時(shí)，會(huì )通過(guò)不同的主體入股，最常出現的主體有——小米科技有限責任公司、天津金星投資有限公司(雷軍為法人)、順為資本、雷軍個(gè)人。

上述主體往往單獨或是合伙在首輪進(jìn)入創(chuàng )業(yè)公司，出資額不高但是占股較高。如在2014年6月成立的藍米科技(小米耳機生產(chǎn)商)，天津金星投資有限公司以34.3萬(wàn)元人民幣入股，在注冊資本中占40%。另一家小米生態(tài)鏈公司深圳綠米科技(生產(chǎn)包括網(wǎng)關(guān)、人體傳感器在內的小米智能家庭套裝)中，天津金星投資以117萬(wàn)元人民幣入股，在注冊資本中占19%。

紫米科技是小米最早入股的生態(tài)鏈公司之一，雷軍個(gè)人持股15%，小米科技持股19.32%。鮮為人知的是，這家公司原名無(wú)錫小機靈電子技術(shù)有限公司，順為資本在2012年就曾入股，一年后將全部持股轉讓給雷軍，同時(shí)引入小米和具有硬件代工經(jīng)驗的張峰任CEO。公司就此更名為紫米，專(zhuān)注移動(dòng)電源生產(chǎn)，第一年就有了十幾億元的流水。

這些創(chuàng )業(yè)公司往往在小米進(jìn)入后的下一輪便開(kāi)始引入外部風(fēng)險資本，經(jīng)過(guò)包裝之后身價(jià)倍增，融資報價(jià)普遍在7000萬(wàn)美元到1億美元之間，估值翻了7倍-10倍不等。比如生產(chǎn)小米手環(huán)的華米科技，一年內估值就漲到了3億美元。

“小米不是孤立個(gè)體，而是一個(gè)大體系，我們在每一個(gè)投資中，都運用了很多資金杠桿。”雷軍說(shuō)。2014年，小米發(fā)了10億美元債券，被29家銀行一搶而空。

在小米之外，雷軍還擁有一個(gè)以他為核心的群體。群體中包括小米早期的投資人、雷軍個(gè)人投資過(guò)的公司、一些中國最成功的商人，他們打造了一個(gè)相互交錯的交易網(wǎng)。2012年雷軍創(chuàng )設了私募機構順為基金，這個(gè)基金成為小米做交易的通道之一。

這很容易讓人想起另一位大佬馬云[微博]，馬云在阿里集團之外還擁有云峰基金，以及一張錯綜復雜的關(guān)系網(wǎng)——但他往往是半公開(kāi)的，私密的，這一點(diǎn)和“雷軍系”不同。涉及多個(gè)細分領(lǐng)域的阿里巴巴[微博]給了創(chuàng )業(yè)者們建立一個(gè)大型平臺的范本，但其內部架構和關(guān)聯(lián)架構都太過(guò)復雜，以至于它總是需要向外界解釋?zhuān)⒗锇桶筒皇堑蹏?，也不做帝國。但這也許是小米要到幾年后上市時(shí)才需要面對和考慮的事。

小米投資人童士豪告訴《財經(jīng)》記者，雷軍去年曾說(shuō)過(guò)，他現在越發(fā)能理解馬云，理解他當時(shí)搭建生態(tài)鏈時(shí)的做法。

小米的敵人

雷軍希望在一個(gè)朋友非常多、不那么敵意的環(huán)境里成長(cháng)，但現實(shí)中，他“只能看敵意的力量和自己誰(shuí)跑得更快。”

在小米推出之初，外界并沒(méi)有充分意識到其擴張的空間——行業(yè)的規律是，擅長(cháng)做產(chǎn)品的公司只做產(chǎn)品，而那些決心做平臺的公司則從行動(dòng)之初就明確了自己的身份。

過(guò)去的一年中，小米的生態(tài)鏈部門(mén)在全國各個(gè)城市搜尋可以被收購的對象，這引來(lái)了創(chuàng )業(yè)公司的反感，并經(jīng)歷了一場(chǎng)聲勢浩大的集中批判。

當小米從20家公司中選擇1家來(lái)投資，它對這家公司輸出小米的品牌、全國第三大電商的流量、供應鏈資源以及賴(lài)以成功的“小米模式”和“小米價(jià)值觀(guān)”。這些小米生態(tài)鏈中的企業(yè)就像一支支裝備優(yōu)良的雇傭軍，天生具備了成為細分領(lǐng)域寡頭的實(shí)力與野心，小米移動(dòng)電源、小米手環(huán)都成功了。所以人們質(zhì)疑，這對另外19家公司是不公平的。

同行們看來(lái)，這更是可笑的戰略選擇。聯(lián)想的楊元慶和華為的余承東都對此表示，這是一種“不可理解”和“貪婪”的舉動(dòng)。

他們認為，行業(yè)的顛覆者首先一定是開(kāi)放的，而小米似乎更想要建立一個(gè)有圍墻的花園。對此雷軍還糾正了，他說(shuō)，小米建筑的不是圍墻，而是圍欄，前者更適合用來(lái)形容蘋(píng)果。

沒(méi)錯，如果以傳統IT巨頭的經(jīng)驗看，小米很可能失敗。但問(wèn)題是，新的智能硬件時(shí)代一定會(huì )重復IT業(yè)的歷史嗎？

很少有人敢于對此給出一個(gè)明確的答案。對于未來(lái)，所有人只能看清方向，但誰(shuí)也不知道下一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)是什么。蘋(píng)果賭在了Applewatch上，但這不一定是對的。

“你無(wú)法去瞄準，只能把閃光點(diǎn)通通投上。”劉德說(shuō)，小米想的是——你布局了，你就不會(huì )掉隊。畢竟，智能手機的增長(cháng)在放緩，行業(yè)在衰落，所有的手機廠(chǎng)商都必須直視這一趨勢。從這點(diǎn)來(lái)看，華為終端部門(mén)布局的還是過(guò)去，而小米的平臺擴張則是面向可能的未來(lái)。

這個(gè)思路非常“BAT”，也頗具中國特色。中國公司善于做平臺，他們習慣于通過(guò)市場(chǎng)占有率和流量來(lái)擴張，而不是技術(shù)和專(zhuān)利，他們總是在自來(lái)水管中切一段，有水流過(guò)就有收入，比如阿里巴巴、騰訊。你可以將其視為貪婪，或是無(wú)奈，因為在中國，你創(chuàng )造的任何東西都會(huì )被人山寨，無(wú)論是產(chǎn)品還是商業(yè)模式，只有市場(chǎng)占有率獲取的溢價(jià)是實(shí)實(shí)在在的。

西方公司較少采用這樣的做法。比如蘋(píng)果，它沒(méi)有硬件生態(tài)，只有軟件生態(tài)。蘋(píng)果不授權其他公司用它的品牌來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，所以你不會(huì )看到蘋(píng)果牌的充電器，它只將線(xiàn)下渠道開(kāi)放給了某些品牌。你可以將其視為一種“局部開(kāi)放”，它的目的是通過(guò)清晰、公開(kāi)的規則來(lái)控制品質(zhì)，但它讓用戶(hù)自己選擇，而不是代替用戶(hù)來(lái)選擇。

小米的方式具有更強的硬件擴張性，它可以迅速帶來(lái)規模的擴大，而且，當它投資了100家不同行業(yè)的企業(yè)，這意味著(zhù)它可以賺取100個(gè)行業(yè)的利潤。據《財經(jīng)》記者了解，小米與部分生態(tài)鏈企業(yè)(特指在小米網(wǎng)上銷(xiāo)售產(chǎn)品)的利潤分成比例是五比五。

以小米電源為例，上市一年銷(xiāo)量突破了1000萬(wàn)，以每臺電源售價(jià)69元計算，其銷(xiāo)售額在6.9億元人民幣上下。其最初是貼近成本定價(jià)，但是隨著(zhù)規模擴大，毛利在不斷上升，這將是一筆客觀(guān)的收入。

在小米連續推出了幾款成功的生態(tài)鏈產(chǎn)品之后，你會(huì )發(fā)現一個(gè)有趣的局面——無(wú)論是傳統巨頭還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，所有兼具實(shí)力和野心的競爭者們都入場(chǎng)了，他們一方面站在小米的對立面，另一方面他們承認，是小米啟發(fā)了他們如何通過(guò)靠搭建一個(gè)生態(tài)來(lái)進(jìn)入炙手可熱的硬件領(lǐng)域。

這些競爭者們都是誰(shuí)？從外部看，小米潛在的敵人有三類(lèi)，一類(lèi)是海爾、聯(lián)想、三星這樣的傳統家電、IT廠(chǎng)商，另一類(lèi)是BAT、京東等互聯(lián)網(wǎng)背景的巨頭，再一類(lèi)則是成千上萬(wàn)的智能硬件創(chuàng )業(yè)公司。

傳統的IT巨頭擁有品牌、渠道和供應鏈優(yōu)勢，但他們的軟肋在于互聯(lián)網(wǎng)，這些企業(yè)往往既缺乏一個(gè)流量入口，也缺乏一個(gè)電商平臺。對于海爾或是格力這樣的廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，所謂智能硬件不過(guò)是從變頻空調到智能空調的產(chǎn)品升級。

BAT則恰恰相反，他們擁有互聯(lián)網(wǎng)基因，但并不擅長(cháng)硬件。所以他們通常會(huì )選擇聯(lián)合一家擁有供應鏈優(yōu)勢的傳統廠(chǎng)商，比如，阿里和魅族的合作，360和酷派的合作。但太多的歷史證明，來(lái)自大公司急迫且善變的需求，往往會(huì )讓兩者都處于困境之中。

創(chuàng )業(yè)公司的優(yōu)勢在于他們聚焦垂直領(lǐng)域，擁有一定的技術(shù)和用戶(hù)壁壘。在智能硬件領(lǐng)域，每年都有上萬(wàn)個(gè)新品推出，從智能燈泡到智能插座到智能自行車(chē)，但他們的弱點(diǎn)是——普遍缺少資金和資源，難以從單品擴展到平臺。

再來(lái)看來(lái)自小米內部的敵人，這種相對封閉的擴張方式本身帶來(lái)了一種不可控的風(fēng)險。其根源在于，它所投資的這100家企業(yè)是小米而非用戶(hù)選擇的，因此其中必然會(huì )有失敗。

背負眾多爭議與不解，小米到底想做什么？

小米搭建的生態(tài)平臺至少包括了三個(gè)標準：一是在多個(gè)硬件領(lǐng)域誕生了強勢的子品牌，觸角從垂直延伸到新型的硬件市場(chǎng)；二是軟件上發(fā)展出了一個(gè)強勢的內容平臺；三是上述兩個(gè)平臺深度結合，內容、運營(yíng)、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的價(jià)值。

小米正在走過(guò)一段黑暗的夜路，它的身后是舊的手機業(yè)務(wù)增長(cháng)在放緩，華為和其他廠(chǎng)商的圍剿在加劇，而前方生態(tài)還未真正形成，內容和硬件也沒(méi)有打通。

一位小米生態(tài)鏈部門(mén)的員工說(shuō)，雷軍總是希望可以在一個(gè)朋友非常多，不那么敵意的環(huán)境里成長(cháng)。但現實(shí)是，“只能看敵意的力量和自己誰(shuí)跑得更快。”

“如果新的平臺誕生，對方一定是用開(kāi)放來(lái)和小米競爭。”互聯(lián)網(wǎng)資深評論者洪波告訴《財經(jīng)》記者，今天小米是國內唯一的硬件平臺，從長(cháng)遠來(lái)看，外部一定會(huì )有新的硬件平臺誕生。而真正的平臺生態(tài)不是通過(guò)控股來(lái)控制，也不是通過(guò)提供某一種智能模塊來(lái)控制，而要提供規則、標準以及開(kāi)放全部的核心服務(wù)能力，這樣才能吸引、留住大量玩家。

今天，小米也正在嘗試一定程度的開(kāi)放，比如推出接口和智能模塊，嘗試連接一切硬件。“小米渠道終有一天會(huì )向全部公司開(kāi)放。”劉德說(shuō)，他們不選擇在此時(shí)全部開(kāi)放，因為沒(méi)有成功概率的開(kāi)放都是偽開(kāi)放，而這一百家公司正是整個(gè)行業(yè)的試驗品。

去年年底，小米內部人士告訴《財經(jīng)》記者，雷軍很焦慮，這種焦慮并沒(méi)有隨著(zhù)小米奪得中國智能手機市場(chǎng)銷(xiāo)量第一而緩解?，F在來(lái)看，他的焦慮是有道理的，因為此時(shí)正是小米最脆弱的時(shí)候。